Literatuur

Een aantal boeken hebben we van harte aanbevolen. Mét andere boeken staan ze in deze literatuurlijst. Ook in ons blog komen boeken langs. Een greep daaruit:

Gleick: The Information
Hendriks & Drosterij: De zucht naar goed bestuur in de stad
Kahneman: Thinking, fast and slow
Van Stokkom: Participatie en vertegenwoordiging
Rost van Tonningen: Hoe verder?
Schouw: stijlen van besturen
Bekker: Marathonlopers rond het Binnenhof
Zonderop: Polderen 3.0
Pink: To sell is human
Giesen: De weg van de meeste weerstand
Van Wingerden: Dat hoor je mij niet zeggen
Hilhorst: De belofte
Beck: De wereldrisicomaatschappij

Werkplaatsen

We hebben het volgende afgesproken:

10 mei: Invloed uitoefenen aan de voorkant
9 juni: Diversiteit
22 september: Politiek
13 oktober: Beinvloeden
24 november: ntb
PM: plannen

Huiswerk

Lees voor de volgende workshop uit het boek Draagvlak en Draagkracht: hoofdstuk 4 en par. 5.1 en 5.2

De rode draden uit de autobio’s vind je hier.

Thema van workshop 1

De workshop gaat over de eerste hoofdstap in het procesontwerp: Arrangeren. Dat wil zeggen: het plaatsen van spelers op een speelveld, en ze spelregels meegeven. De spelregels komen in workshop 2 aan de beurt. Nu zijn de spelers en het speelveld aan de orde.

Conflictpiramide: Idee, doel, resultaat

Om programma’s te managen en processen te sturen is het belangrijk dat je in staat bent, de behoeftestelling van de opdrachtgever op de snijtafel te leggen met behulp van deze vragen:

– waarom wil je dit? (wat is jouw idee?)
– waartoe wil je dit? (welke doelen wil je bereiken?)
– wanneer ben je tevreden? (welke criteria hanteer je?)

Wie te vroeg vraagt naar te behalen resultaten, haalt zich narigheid op de hals!

Een voorbeeld uit eigen praktijk behelst een opdrachtgever die een dijk wilde versterken. Waarom wil hij dat? De opdrachtgever zal misschien eerst verwijzen naar wetgeving. Maar enig doorvragen leert dat er au fond het idee aan ten grondslag ligt, dat mensen recht hebben op een veilige leefomgeving.
Wat wil de opdrachtgever met de dijkversterking bereiken? Zijn doel is dat de dijk gewapend is tegen de gevolgen van klimaatverandering.
Wanneer is de opdrachtgever tevreden? Als de kans op een dijkdoorbraak kleiner is dan eens in de zoveel duizend jaar.

Van idee, via doel, naar criteria voor een oplossing. Het kenmerk van een goed idee is dat het gemakkelijk mensen samenbindt. Wie is er immers tegen een veilige leefomgeving? Conflicten over ideeën zijn zeldzaam, maar ernstig als ze zich voordoen. De kans dat je het eens wordt is uiterst klein.

Een idee laat zich in een of meer doelen uitwerken. Een veilige leefomgeving vraagt om dijken die tegen klimaatverandering kunnen. Een goed geformuleerd doel inspireert, maar is nooit ten volle realiseerbaar. Is het dat wel, dan is het immers een resultaat! Niemand weet zeker hoe het klimaat zal veranderen. Garanties dat een dijk er 100% bescherming tegen biedt hebben we niet. Dat maakt het versterken ervan echter niet minder nastrevenswaardig.

Resultaten zijn de vertaling van een doel. De dijk moet zoveel meter hoger, breder, de klei moet vervangen door beton etc. Wie in een proces te vroeg komt met resultaten haalt zich moeilijkheden op de hals. De kans is groot dat er ruzie over ontstaat: zo hoog belemmert die zichtlijn, zo breed en er moeten zoveel bomen weg, beton staat zo grijs en onvriendelijk, etc. Het is daarom verstandig de resultaten over te laten aan de projectmanager, en je in processturing en programmamanagement te bepalen tot het definiëren van criteria voor goede resultaten. Wanneer hebben we deze dijk adequaat versterkt? Bijvoorbeeld als de kans op doorbraak kleiner is dan eens in de zoveel duizend jaar.

Jammer genoeg wordt het bepalen van criteria vaak overgeslagen of afgeraffeld, terwijl het een cruciale stap is. Criteria geven duidelijkheid over gewenste resultaten en geven houvast en spelregels als over die resultaten onduidelijkheid of onenigheid bestaat. Nog iets scherper geformuleerd: wie met de opdrachtgever, klanten, eindgebruikers geen overeenstemming bereikt over criteria, kan beter niet beginnen aan het produceren van resultaten!

Spelers en hun onderlinge verhoudingen

Een klus, opdracht, behoeftestelling krijgt betekenis doordat partijen en personen zich daartoe verhouden. Zij vinden er (n)iets van, willen er (n)iets mee en jij wilt hun draagvlak en draagkracht mobiliseren. Daartoe moet je het krachtenveld leren begrijpen, benutten en beïnvloeden waarbinnen zij opereren. Je moet, met andere woorden, het krachtenveld meer voorspelbaar maken.

Dat begint bij het maken van een overzicht – wie zijn er allemaal bij betrokken? Welke partijen, organisaties, vertegenwoordigers, personen? Wie daarvan zijn op dit moment relevant?

Vervolgens zijn er diverse manieren om in beeld te brengen hoe het krachtenveld eruit ziet. Wij hebben de relatief inhoudsvrije matrix van invloed en initiatief gebruikt. Daarmee positioneer je spelers ten opzichte van elkaar als top dog, sfeermaker, Ed Bever of potential. En in een moeite door maak je duidelijk waar gaten vallen in de krachtsverhoudingen, waar de procesproblemen in je klus zitten en welke dynamiek in het krachtenveld gewenst is. Zo ontstaan verschillende perspectieven en, door goed te kijken, meerdere handelingsopties.

De kans is groot dat je met je handelen kiest voor vertrouwde, gebaande paden. Om daar meer zicht op te krijgen hebben we de N=1-oefening gedaan. Daarin beschrijf je het handelen van een actor die je lastig vindt. Met die beschrijving vertel je veel over jezelf: de gebaande paden en patronen waarmee je zo’n actor tegemoet treedt. Dat wijst meteen de weg om het soms net even anders te doen.

Een krachtenveld van actoren is als een speelveld vol spelers. Aard, aantal en onderlinge verhouding van de spelers maken het speelveld groter of kleiner. Staan er achterbanvertegenwoordigers op, met last van ruggespraak; mensen die niemand anders dan zichzelf vertegenwoordigen; zijn het er 3, 10 of 100?

Hoe groot de spelers het speelveld ervaren wordt niet alleen bepaald door de conflictpiramide maar ook door de ruimte die spelers hebben om te bewegen. Is er weinig bewegingsvrijheid, dan zijn de ruimtes klein, en omgekeerd. Door de bank genomen verschijnen spelers aan de start van een proces met veel standpunten en dus weinig bewegingsvrijheid. Dat maakt de procesruimte klein, en het spel heeft weinig kans zich te ontwikkelen. Het is daarom de kunst, niet alleen zelf meervoudig naar die standpunten te kijken, maar ook de spelers te faciliteren hun opties te vergroten. Dat doet je door de standpunten te (laten) ontbinden in factoren. Een standpunt gaat terug op belangen, behoeften en randvoorwaarden van een actor. Dus in plaats van 1 onbeweeglijke stellingname heb je 3 aangrijpingspunten om binding met een actor te organiseren.

Elevator pitches

Het ontleden van een klus in idee, doel, criteria en resultaat geeft input voor het prepareren van een elevator pitch. Het is belangrijk de essentie van je klus altijd en overal als het nodig is te kunnen pitchen. Wie op het moment suprême met de mond vol tanden staat, laat kansen liggen. Is een pitch voorbereiden moeilijk? Welnee, in een kwartier kan het gebeurd zijn. Start met de essentie in 50 woorden op te schrijven; streep daarvan de helft weg en herformuleer desgewenst, zolang er maar 25 overblijven; streep dan nog eens 19 woorden weg. De essentie van je klus kun je in 6 woorden weergeven. Wat is het kleefwoord?